변주영 인천글로벌캠퍼스운영재단 대표이사가 조직 운영의 중심축을 ‘통제’에서 ‘문제 해결’로 전환하고 있다. 전략과제의 성과만을 관리하는 조직이 아니라, 문제가 생기면 이를 조기에 드러내고 구성원들이 함께 해법을 찾는 ‘전략중심조직(Strategy Focused Organization)’으로 IGC를 탈바꿈시키겠다는 구상이다.

 

인천글로벌캠퍼스운영재단(IGC)이 인공지능(AI)을 활용한 학습조직을 확대하고 전략과제 관리시스템을 본격 운영하면서 조직문화 혁신에 속도를 내고 있다.

 

변주영 대표이사는 28일 직원들과 함께 IGC의 새로운 조직 운영 방향을 공유하고, 최근 구축한 ‘IGC 2.0 전략과제 관리시스템’을 중심으로 전략과제 추진 상황과 문제 해결 방식을 점검했다.

 

변 대표가 강조한 것은 관리와 감독이 아니라 ‘문제의 조기 노출’이다.

전략과제를 추진하는 과정에서 문제가 발생했을 때 이를 담당 직원 개인의 역량 부족이나 책임으로 돌리는 것이 아니라, 문제를 신속하게 드러내고 조직 차원에서 해결책을 찾는 구조를 만들겠다는 것이다.

 

변 대표는 “전략과제 관리시스템의 목적은 관리·감독이나 통제가 아니다”라며 “전략과제의 진행 상황을 매주 확인하면서 문제가 생겼을 때 이를 한 사람의 부담으로 남겨두지 않고, 목표의 성격을 빠르게 파악해 조직이 함께 해결하기 위한 것”이라고 설명했다.

‘잘했나, 못했나’보다 ‘무엇이 막혔나’에 집중.

IGC의 새로운 시스템에서 눈에 띄는 대목은 전략과제를 단순히 성과평가의 대상으로 보지 않는다는 점이다.

 

변 대표는 전략과제를 추진하면서 발생하는 문제를 크게 변동변수목표와 협업목표로 구분하고, 각각에 맞는 해결 방식을 적용한다는 구상이다.

외부 환경이나 예상하지 못한 변수 때문에 담당자 혼자 해결하기 어려운 변동변수목표는 대표이사 차원의 조정과 지원이 필요한 사안으로 판단한다.

반면 여러 부서의 이해관계와 협력이 필요한 협업목표는 특정 부서나 개인에게 책임을 떠넘기기보다 부서 간 수평적·수직적 협업을 통해 해결한다.

결국 성과를 만들어내는 과정에서 발생하는 장애물을 개인의 책임으로 묻는 것이 아니라 조직이 함께 제거해야 할 경영 과제로 바라보겠다는 것이다.

이는 전통적인 조직관리 방식과는 상당한 차이가 있다.

 

일반적인 성과관리 시스템이 ‘목표 달성 여부’와 ‘담당자의 성과’를 중심으로 작동한다면, IGC가 지향하는 전략과제 관리시스템은 ‘목표-진행상황-문제-지원-해결’의 연결 구조를 만드는 데 초점을 맞추고 있다.

“문제인식이 비전 실현의 첫 출발점”

변주영 대표가 이 같은 조직문화를 강조하는 배경에는 IGC가 변화하는 산업·교육 환경에 선제적으로 대응해야 한다는 판단이 자리하고 있다.

 

특히 AI를 비롯한 기술 변화가 조직의 업무 방식 자체를 바꾸고 있는 상황에서 단순히 AI 도구를 업무에 도입하는 것만으로는 충분하지 않다는 것이다.

중요한 것은 구성원들이 AI를 활용해 학습하고, 문제를 발견하고, 서로의 경험과 지식을 공유하면서 조직 전체의 문제 해결 능력을 높이는 것이다.

이 때문에 IGC는 AI 학습조직을 확대 운영하면서 개인의 학습을 조직의 학습으로 연결하는 데도 힘을 쏟고 있다.

 

변 대표가 말하는 ‘학습조직’은 교육을 많이 받는 조직만을 의미하지 않는다. 업무 과정에서 발생하는 문제를 학습의 기회로 삼고, 한 사람이 경험한 시행착오를 조직 전체가 공유해 같은 문제가 반복되지 않도록 하는 조직에 가깝다.

그가 강조하는 ‘문제인식’ 역시 같은 맥락이다.

문제를 숨기거나 뒤늦게 보고하는 조직에서는 작은 문제가 시간이 지나면서 큰 리스크가 된다. 반대로 문제를 조기에 공유할 수 있는 조직에서는 실패의 비용을 줄이고 해결의 속도를 높일 수 있다.

직원에게 ‘비빌 언덕’이 되는 조직

변 대표가 표현한 ‘뚫어뻥 경영’이라는 말도 이러한 철학을 압축적으로 보여준다.

조직 안에서 업무가 막혔을 때 담당자가 혼자 끙끙 앓는 것이 아니라, 막힌 지점을 빨리 드러내고 조직이 함께 뚫어주는 경영을 하겠다는 의미다.

그는 전략과제 관리시스템이 직원들에게 든든한 ‘비빌 언덕’이 되기를 기대하고 있다.

성과를 내지 못한 직원에게 책임을 묻기 위한 시스템이 아니라, 목표를 달성하는 과정에서 어려움을 겪는 직원이 조직의 도움을 요청할 수 있는 안전망으로 기능해야 한다는 것이다.

이는 조직 구성원에게도 중요한 변화다.

문제를 보고하는 것이 ‘무능력의 증거’가 아니라 ‘해결을 위한 첫 번째 행동’으로 받아들여진다면 직원들은 보다 빠르게 문제를 공유할 수 있다. 그리고 문제의 공유가 빨라질수록 조직의 대응 속도 역시 빨라진다.

 

IGC 2.0, 전략을 ‘실행하는 조직’으로

변주영 대표가 추진하는 IGC 2.0의 핵심은 결국 전략과 실행 사이의 간극을 줄이는 데 있다.

 

아무리 훌륭한 비전과 전략을 세워도 실행 과정에서 발생하는 문제를 제때 발견하지 못하면 전략은 문서에 머물 수밖에 없다.따라서 매주 전략과제의 진행 상황을 확인하고, 문제가 발생한 지점을 조기에 포착하며, 필요한 경우 대표이사와 부서가 즉각적으로 개입하는 구조는 전략을 살아 움직이게 만드는 실행 시스템으로 볼 수 있다.

 

변 대표는 “중요한 것은 누가 잘하고 못하고를 보는 것이 아니라, 문제를 빨리 노출시켜 직원 혼자 감당하지 않도록 조직이 함께 해결하는 것”이라고 강조했다.

 

IGC가 추진하는 변화는 단순한 업무관리 시스템의 도입에 그치지 않는다. 개인의 성과관리에서 조직의 문제 해결로, 부서별 업무에서 협업 중심의 실행으로, 사후 평가에서 선제적 대응으로 조직 운영의 문법을 바꾸려는 시도다.

 

인천글로벌캠퍼스가 세계 수준의 대학과 교육·연구 생태계를 품은 공간이라면, 이를 운영하는 조직 역시 변화와 학습에 민감해야 한다.

변주영 대표가 꿈꾸는 IGC 2.0은 바로 그 지점에서 출발한다.문제를 숨기지 않는 조직, 문제가 생기면 함께 푸는 조직, 실패를 학습으로 전환하는 조직.

변 대표의 표현대로라면, 그것이야말로 IGC가 지향하는 ‘전략중심조직’의 모습이다. 그리고 그 변화의 첫 출발점에는 거창한 구호가 아니라 문제를 문제라고 말할 수 있는 조직문화가 놓여 있다.